理想ONE 圖/李想 這個節奏當然不是帶節奏,而是不同階段的規律和把控。我們大致可以把創業分成三個大的階段: 一、從0-1的驗證期; 二、從1-10的成長期; 三、從10-100的成熟期。這三個階段對于能力和資源的要求都是完全不同的,能力、資源與階段錯配,往往是企業失敗的根源,節奏把控好是對于創業者和一號位最核心的一個能力要求。

理想ONE

理想ONE  圖/李想

這個節奏當然不是帶節奏,而是不同階段的規律和把控。我們大致可以把創業分成三個大的階段:

一、從0-1的驗證期;

二、從1-10的成長期;

三、從10-100的成熟期。這三個階段對于能力和資源的要求都是完全不同的,能力、資源與階段錯配,往往是企業失敗的根源,節奏把控好是對于創業者和一號位最核心的一個能力要求。

從0-1的驗證期

驗證期標志性的特征是,從零開始到你能夠吃到你所在的細分領域3%以上的市場份額,你具備一個顯著的特長,能夠成為行業的天花板。

在這個階段,企業是沒有真正的競爭對手的,主要是和自身的成長速度在競爭,因為領先者根本不會把你放在視野里。比如我們三家2021年都做到9萬多輛,其實在中國乘用車行業領先者那里這個量完全可以忽略不計。

這個階段,對于企業而言,最重要的是充分發揮自己的特長,這個特長容易被原有的領先者忽視,但是對于用戶是有價值的。比如特斯拉早期的“三電”系統能力,比如蔚來汽車的用戶服務能力,比如小鵬汽車的智能駕駛能力,比如理想汽車面對家庭用戶群體的產品能力,比如汽車之家早期的汽車產品庫能力。雖然很小,但是有巨大的用戶價值,而且可以做到在這個特長下的行業天花板。

這個階段,對于管理者而言,最重要的同樣是發揮自己的特長,尤其是專家型的能力特長,每一個管理者必須深入到業務的每一個細節中去,抓大不放小。這個階段,企業的綜合管理者越少越好,每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業務專家。

無論是企業還是管理者,特長并不是打開什么任督二脈,而是扎扎實實的投入,集中一個火力點,十倍于他人的人才和資源的投入,沒有任何捷徑可走。如果你的兜里有一分錢,你的招聘里能多一個人,就把這些錢和人投入到企業的特長和對應的專家上去。你的錢、你的人、你的特長必須是誠實一致的,腦子里想的,嘴巴里說的,實際在干的,金錢投入的,都是一致的。千萬不要搞什么試一試,要么全力以赴做成,要么早點***。

我個人認為我們造車三傻是2021年完成了從0-1的驗證期,大家各自在自己細分市場吃到了3%左右的市場份額,比如理想汽車在25-50萬的乘用車里吃到了3%,也成為了家庭用戶特點最鮮明的中大型SUV銷量的第一名,驗證了面向這個用戶群的產品力。特斯拉是通過Model S和Model X驗證了從0-1階段(Roadster是0.1的“三電”驗證階段),并用Model 3和Model Y邁向從1-10的階段。特斯拉的從0-1階段創立了“三電”系統的行業天花板,并把電動車和特斯拉幾乎畫上了等號。從1-10階段才開始搞自動駕駛的,Elon作為連續創業者,節奏把控能力幾乎無敵。

中國過去的六七年,智能電動車的創業者很多,300多家剩下不到10家,三個互聯網的外行成為了新勢力里銷量跑在前面的,而不是那些汽車行業的高管創業者,最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續創業者,對于節奏的把控和心力。這一輪失敗的最慘的創業者往往是跨國汽車企業的高管,他們大多上來就想做從10-100的階段,我們經常說的一句話就是:沒有蘋果的命(人和資源),得了蘋果的?。ê鷣y招人和花錢)。

很多行業領先者在行業轉型和技術轉型的時候之所以不成功,也是因為不愿意再干從0-1的階段,這是大企業轉型失敗的根源所在,也是后來者和新勢力們的機會所在,任何企業面向一個全新的生產力和生產關系,都不可能跳過從0-1的階段。

總結一下:從0-1這個階段企業的特長是最重要的,管理者的專業特長是最重要的,并以3%細分市場的獲取為目標去快速成長和驗證。

從0-1也是最難的一個階段,據統計96%以上的創業企業都會在從0-1的階段就結束了,最近幾年這個失敗比率我認為會更高。

對于創業一號位而言,如何抵擋住各種誘惑,如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節奏,包括面對巨大壓力和企業生死的時刻,仍然能夠堅持和不放棄,心力強大是很關鍵的。哪個完成了從0-1的企業不是多次從ICU里爬出來的?這就是對于創業者最核心的考驗,更是千金難買的成長。

從1-10的成長期

完成了從0-1的驗證,從1-10也很容易讓很多活下來的企業仍然走向失敗。

我很幸運,在創辦汽車之家的時候,我帶領團隊完成了從0-1的階段,2007年秦致加入后,用兩年時間構建了從1-10的各種基礎條件,帶領汽車之家成功地完成了從1-10的成長期,到2016年用戶和收入規模都增長了上百倍。這樣一個親身經歷的過程,也讓我大致看懂了從1-10的各種關鍵要素。2007-2008年的時候,我們真的是在只有小幾千萬收入的時候,就堅定的相信汽車之家可以做到100倍以上的增長,實現幾十億的收入規模,并最終做到了。

成長期標志性的特質是,這個階段你的規模會增長10-100倍(根據行業而定),你會面對各種競爭,因為你開始侵入領先者和既得利益者們的領土。

有兩點基本上決定了生死:

1、你必須繼續保持你從0-1驗證期所建立的優勢,這一點的疏忽是大多數企業從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心的業務動作是把之前建立的優勢持續放大,而不是從零開始構建新的優勢,放棄原有的優勢。

汽車之家最初的產品庫和網站產品優勢絕對不可能放棄,特斯拉的“三電”系統優勢絕對不能放棄,理想汽車面向家庭用戶的產品優勢也絕不能放棄,而是要持續放大這個優勢,可做的東西還很多很多。

2、在堅持放大優勢的前提下,必須考慮競爭的要素,也就是必須面對競爭做更多必要性的工作,記住,是必要性,而不是選擇題。比如管理和系統,技術的研發,供應鏈的培養,商業化的能力等等。從1-10的競爭,是保持特色前提下的綜合競賽,持續保持特色和補足綜合能力,缺一不可。

在從1-10階段失敗的企業,可以確鑿地說就是這兩個問題:1、沒有延續自己的特長;2、沒有補上競爭的短板。只要有一個沒做到就結束了。

這個階段,對于管理者而言也是一樣的。首先你要繼續發揮自己的專業特長,其次,你還必須快速提升自己的職業性,我說的職業性是一種更高級別的心智,是一種可以理解別人,并給出自己解決方案幫助對方的心智模式。就和我2008年最大的改變類似,也就是理解別人和堅持自己是同樣的重要。記住,要想帶領更大規模的團隊,理解別人是第一重要的訓練。去觀察和理解身邊的人的優勢和問題,以及背后的驅動力和原理,理解他們的驅動力和歷史原因,讓對方有安全感和信任(被理解),我們才能給出更好的解決方案,幫助團隊獲得成長,和不同的團隊高效的協作。

作為管理者,從0-1比拼的是對自己的理解,從1-10則是提升對于別人的理解。

我認為理想汽車是從2022年進入從1-10的階段,但是由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷,理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構建基礎建設,學習那些萬億收入規模的企業是怎么走過來的,以及背后的為什么,在戰略、組織、系統層面構建基礎能力。理想汽車從0-1做了一款產品,從1-10如何管理十款產品,如何確保每款產品的產品價值是持續領先的?產品和研發管理體系肯定要做巨大的升級,而且最好提前準備。在技術研發上,能不能把應用、技術、系統垂直打透,能不能拿到進入決賽圈的門票?在商業模式上,能不能支撐萬億收入規模,且經營效率和用戶體驗還持續提升?在供應鏈和制造產能上,能不能跟上銷量的爆發式增長,能不能讓每畝地產生更多的JPH(Jobs Per Hour,每小時生產臺數)?在組織上,能不能規模做大但是公司不復雜,人才不油膩,不內卷,能不能持續讓人才效益健康提升?在財務上,能不能持續保持健康的現金流和造血能力,不再單純依賴融資推動研發投入和規模增長?

這都是過去三年時間,我們每天都在問自己的問題,并耐心的去尋找答案。

這是我對從1-10成長期的個人認知,汽車之家從1-10的成功經驗對理想汽車具備參考性,但是問題和解題方式也都是不同的。理想汽車去年只有不到300億的收入,我認為超過1萬億的收入規模,對于一個智能電動車企業而言是一個完成從1-10交作業的時間點。

總結一下:從1-10的成長期,企業最重要的是堅持和放大你從0-1的特長,并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。對于參與者個人而言,仍然是持續增強自己專業的特長,但是必須補上自己的職業素養,即理解別人并給出解決方的心智模式。

縱觀整個創業,能夠完成從1-10的企業,應該是千分之一的比率??傊?,能做到的就活下去,做不到的就自然淘汰。

牢記兩點:1、持續擴大企業和自己的長板;2、補足短板,這是必要性,而不是選擇題。

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